Para muchos profesionales, la carrera profesional con la que sueñan es lineal. Lo mismo pasa del lado de las empresas. Sin embargo, en los entornos más disruptivos y en la alta dirección esta linealidad no siempre se produce.
En las últimas semanas el equipo de Coaching 4 Results ha seleccionado distintos artículos donde el pensamiento lateral, las progresiones no lineales y la exploración son herramientas fundamentales para el desarrollo del liderazgo a largo plazo y de la innovación. Estos son algunos de los que más repercusión han tenido en nuestros canales sociales:
Interesante artículo y una perspectiva poco habitual sobre el liderazgo en entornos complejos a través del ejemplo de los viñedos “heroicos” del Duero portugués. Un ejemplo de cómo liderar en situaciones extremas, construir resiliencia y trabajar a largo plazo cuando no existe una referencia en la que apoyarse.
En muchas empresas se sigue premiando la eficiencia, la predictibilidad y la ausencia de errores. Pero, si queremos innovar y buscamos profesionales más adaptables, debería existir más espacio para explorar. Lynda Gratton analiza para MIT Sloan Review la importancia de las aventuras en las carreras profesionales y su relación con la innovación y el crecimiento en entornos disruptivos.
Interesante artículo de Sarah Fielding en el que analiza los métodos de selección de managers y por qué no todos los excelentes especialistas deben convertirse en managers para seguir creciendo. Una reflexión sobre la formación en habilidades pero también sobre el diseño de carreras no lineales y la gestión de equipos.
La existencia de distintas definiciones o incluso la existencia de objetivos personales y trayectorias diferentes, pueden hacer que un mensaje sencillo deje de ser una cosa unívoca para convertirse en infinitas posibilidades. Bob Armour, PCC analiza en este interesante artículo para Forbes cómo afecta la falta de comprensión a los resultados y productividad de los equipos.
Muchos modelos de decisión no fallan por un problema de diseño, sino de comportamiento. La organización define quién decide, pero en la práctica se sigue acudiendo a las mismas personas para validar, opinar o desbloquear. Lindy Greer, Jennifer Jordan y Maxim Sytch analizan en Harvard Business Review por qué incluso cuando se diseña un diagrama de toma de decisiones y se establecen formalmente los roles de decisión, estos pueden fallar.
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