En muchas ocasiones hablamos de los retos de los profesionales en posiciones de liderazgo para gestionar a sus equipos, motivarlos y alcanzar sus objetivos. Sin embargo, esto es difícilmente posible sin el auto-liderazgo.
En las últimas semanas, en Coaching 4 Results hemos seleccionado distintos artículos que ponen el foco en los puntos ciegos y nos proponen claves para mejorar el liderazgo de nosotros mismos. Estas son las lecturas que más interacción han tenido en nuestros canales sociales:
Michael Platt analiza desde la perspectiva de la neurociencia cómo la incorporación de la IA a nuestro día a día plantea retos adicionales, tanto a nuestros equipos como en nuestro auto-liderazgo. Y propone las habilidades clave para abordarlos: flexibilidad cognitiva, inteligencia emocional, curiosidad y aprendizaje continuo.
Hoy en día es difícil encontrar a un líder o a un equipo centrado en un único proyecto. Sin embargo, la atención no es almacenable ni transferible. Benjamin Laker analiza en este interesante artículo de Forbes, la relación entre foco, motivación y resultados. Y nos propone una serie de estrategias para decidir a qué decir “no” y recentrar nuestro foco.
La confianza es un elemento clave para la gestión y dirección de equipos. No depende solo de la buena intención, sino de la coherencia. Esa alineación entre lo que pensamos, decimos y hacemos es lo que convierte la autenticidad en credibilidad. Sin ella, cualquier discurso de liderazgo se queda vacío. Fay Niewiadomski, analiza en este interesante artículo para HDR Connect, la relación entre integridad, credibilidad y confianza.
En muchos casos el “no” no surge de una decisión consciente, sino de la inercia cultural o del miedo a perder control. Reconocerlo es el primer paso para ejercer un liderazgo que habilite, confíe y deje espacio para que las ideas crezcan. En este interesante artículo, Jens Meyer nos hace reflexionar sobre qué poderes y capacidades estamos proporcionando a nuestros equipos (y a nosotros mismos) para avanzar.
Muchas empresas tienen un punto ciego común: cuanto más alto el puesto, menos acompañamiento se ofrece. Y, sin embargo, es cuando más consecuencias tiene la forma en que se asume el rol. Marlo Lyons analiza en este interesante artículo para Harvard Business Review por qué no se da este proceso de adaptación y formación en niveles ejecutivos y nos propone 5 estrategias para combatirlo.
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Foto de Josh Calabrese en Unsplash